URBI, CONQUISTA A LOS "NO CLIENTES"/

Escrito por Ricardo J. Galarza / CNNExpansión
Thursday, 03 de June de 2010


Ese sector que no cumple con el perfil clásico del comprador de casas es identificado por el equipo de Urbi como ‘los no clientes’, los cuales fueron divididos básicamente en dos grupos: aquel que por diferentes razones ya se había acercado a la empresa, pero no había concretado su compra; y aquellas personas con las que nunca hubo contacto “y que pertenecen a grupos, nichos de mercado y segmentaciones muy particulares que no estábamos atendiendo”, dice Luis Elizondo, director de Vivienda Media y Residencial de Urbi.

Entre los clientes a los que la desarrolladora prestó especial atención en esta nueva etapa de comercialización se encuentran: profesionales independientes, microempresarios, empleados municipales (que no tienen Infonavit, pero sí un ingreso seguro), otros empleados públicos sin prestaciones de vivienda y comerciantes informales.

Todos ellos capaces de adquirir una vivienda, pero sin el acceso al crédito necesario para hacerlo.

Aunque no fue fácil, Urbi diseñó una manera para convertirse en el respaldo de sus clientes ante los organismos de crédito hipotecario, Sofoles o entidades bancarias. El objetivo era que sus nuevos clientes pudieran conseguir el crédito.

Después, la desarrolladora les proporciona la vivienda adecuada a sus necesidades y les programa la cobertura de los enganches y la gestión de crédito.

Este soporte aumenta notablemente las posibilidades del cliente de conseguir el financiamiento, además de mejorar las tasas y las condiciones.

Como parte de esta estrategia nació un programa llamado ‘Mall hipotecario’, que consta de más de 400 opciones de crédito, entre las cuales el cliente puede elegir.

Además, la firma lanzó un esquema complementario llamado ‘Fit’, el cual cubre las necesidades para la vivienda de cada cliente mediante 50 alianzas que sostiene la empresa con diferentes proveedores especializados.

La idea es maximizar la capacidad de compra del cliente al utilizar los excedentes de su hipoteca para colocar un piso determinado o una cocina de mayor valor.

Incluso, puede instalar herrerías, alarmas y clósets y tener la casa completamente equipada desde el primer día. “Con el Mall personalizamos la hipoteca y con el programa Fit te personalizo el producto. Es un traje a la medida”, apunta Elizondo.

“Eso es lo bueno de trabajar con estos nichos no explotados. Tú llegas primero, tú pones las reglas y tú dominas la estrategia”, dice Gabriel Hidalgo, profesor de Comercialización del IPADE y también integrante del equipo de esa institución que asesora a Urbi en su nueva estrategia.

La casa soñada

Juan Carlos González, contador de una empresa de gasolineras en Mexicali (Baja California), no tenía ninguna esperanza de adquirir una buena casa. Se había acercado a distintas desarrolladoras, pero al no contar con un buen historial crediticio, le negaban el crédito. Además, no había ningún plan que ni él ni su esposa pudieran pagar.

Hasta que una tarde de septiembre del año pasado recibió una llamada en la casa que rentaba. Era Jorge García, uno de los vendedores de la desarrolladora de vivienda Urbi, para ofrecerle un plan para comprar una casa a la medida de sus necesidades.

Sin pensarlo demasiado, cuatro meses después, adquirió una casa por 270,000 pesos a 30 años y por la que paga una mensualidad de 1,890 pesos.

Como él, el año pasado cientos de mexicanos con dificultades para adquirir una vivienda (incluso quienes jamás soñaron que podrían comprar una), lo han hecho gracias a una agresiva estrategia de Urbi para hacer algo que ningún competidor se había atrevido: captar a quienes estaban fuera del pujante mercado de la vivienda en México y que no encajaban en las características de los clientes tradicionales de las desarrolladoras.

"La crisis y la competencia son dos factores que han obligado a las empresas a una mayor innovación", explica Francisco Valadez, socio de PricewaterhouseCoopers.

Hasta antes de diversificarse, Urbi peleaba por un mercado que representaba sólo 35% de la población mexicana. Hoy, según cifras del IPADE, la desarrolladora tiene acceso al 65% restante que no tiene acceso al Infonavit, al Fovissste ni a ningún otro tipo de crédito hipotecario.

Al romper sus propios paradigmas y lanzarse a conquistar a nuevos clientes con un programa integrado por distintas líneas de negocio llamado ‘la casa va al cliente', en 2009, los clientes que ni Urbi imaginó que podría atender representaron 10% de los ingresos totales de la firma.

"Si una empresa está en un mercado saturado, donde ya no está creciendo, debe diversificarse", señala Valadez.

Una transformación total

Lanzarse a la conquista de nuevos clientes implicó que Urbi capacitara a todos sus empleados sobre los nuevos programas que creó la desarrolladora para conquistarlos, y que en Urbi se conocen como líneas de comercialización.

El primero es el Plan Fénix, diseñado para volver sobre aquellos que alguna vez tuvieron contacto con la constructora, pero que no adquirieron en su momento una casa.

Para captar a todos aquellos clientes fuera del radar, no sólo de Urbi sino de todas las desarrolladoras, se creó el programa conocido como Ventas Institucionales. Con él, se atiende a profesionales independientes, comerciantes informales y empleados municipales que no tienen acceso a los organismos hipotecarios.

"Para atender a nuevos clientes basta con tener claro las fortalezas del producto y del servicio para crear en medio una alternativa que no se haya explorado para desarrollar un nuevo negocio que te lleva a tener más y nuevos clientes", comenta Valadez, de PricewaterhouseCoopers.

Los no clientes están donde menos se imagina, incluso entre los mismos empleados. Por ello, se creó ‘Opción es Urbi', dirigido a los 4,000 colaboradores de la constructora que quieran comprar una casa, pero a la vez que puedan vender otra para generar un ingreso adicional. De esta manera, ellos forman parte de la fuerza de venta de la empresa.

Por otra parte, el programa ‘Bancos' está destinado a captar clientes entre los empleados bancarios, quienes pueden acceder a un crédito hipotecario a tasas preferenciales. Urbi maximiza ese potencial y lo empata con su programa ‘Fit', a fin de conseguir la mejor opción para cada colaborador bancario.

"En el caso de Urbi, siguen vendiendo casas, pero en nichos distintos con productos diferentes y servicios adicionales", señala el consultor.

Y como ninguna estrategia de comercialización está completa sin un programa de seguimiento, la firma creó ‘Casa Capital Plus', un programa diseñado para que los clientes de Urbi que ya compraron una casa hace cinco o seis años puedan adquirir una nueva, más grande y que responda a sus nuevas necesidades.

Entre las ventajas está el que se les toma su casa anterior como parte del pago.

Gabriel Hidalgo, del Instituto Panamericano de Alta Direccion de Empresa (IPADE), destaca también el cambio de mentalidad que el programa trae consigo.

"Se rompe con el paradigma de que la casa es para siempre", dice el académico. El apego a la vivienda de origen entre los mexicanos no es un tema menor.

Según un estudio de Urbi, los mexicanos cambian de casa 1.4 veces en su ciclo de vida; mientras que los estadounidenses lo hacen tres o cuatro veces en su vida.

Un sector en movimiento
La estrategia de Urbi representa hoy una transformación renovadora en la manera de construir y vender casas.

"El cambio se da en el paso de un mercado de vendedores a un mercado de compradores; eso es lo más innovador de todo esto", opina Carlos Chávez, profesor de Comercialización del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE), que trabajó con Urbi en el desarrollo de la estrategia.

De acuerdo con el catedrático, lo que está haciendo Urbi en el mercado de la vivienda es lo que pasó hace unos años en la industria de la leche.

A principios de la década, ésta se había ‘comoditizado', con sus subsidios y sus inamovibles tres marcas: Lala, Alpura y Boreal, que siempre vendían lo mismo.

Sin embargo, hace unos seis años, estas firmas advirtieron la llegada de otros competidores indirectos, como la soya, los jugos y otros productos de envasado similar. "Es ahí cuando se dan cuenta de que se tienen que diversificar y pasar de comercializadoras de asociaciones de productores a empresas de marketing", comenta Chávez.

Así, hoy vemos que las lácteas sacan uno o más productos por mes como derivados de la leche o agua; al tiempo que en sus oficinas ya se ven ex ejecutivos de Coca-Cola, Bimbo y otras firmas tradicionalmente volcadas a la mercadotecnia.

"A eso me refiero con el paso de un mercado de vendedores a un mercado de compradores. Y eso es lo que Urbi está haciendo en vivienda", agrega.

En 2009, los programas de la nueva estrategia le representaron a Urbi 10% de sus ingresos. Para 2010 estiman que estará entre 15 y 25%.

Elizondo reconoce que, de no ser por la mancuerna que han formado con el IPADE, nunca hubieran tenido la respuesta que han encontrado en el mercado. Por ello, se reúnen con los académicos del IPADE una vez al mes en la Ciudad de México.

A ese cuarto de guerra entran unos cinco ejecutivos de Urbi, entre ellos Elizondo, y allí empieza una vigorosa lluvia de ideas.

La gente de Urbi llega siempre preparada con ideas propias, generadas por los directivos así como por su ejército de vendedores. Los académicos aportan su experiencia de años en asesorías de este tipo y sus conocimientos teóricos sobre mercados y comercialización.

Hechas las sumas y las restas, la estrategia tiene apenas un año de operación y ya se perfila como un factor de considerable valor en la competencia.

O como dice Hidalgo, "van a seguir ganando participación de mercado, de eso no cabe duda; pero más importante aún, al final habrán cambiado la forma de hacer negocios en el sector vivienda en México".

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